VERANDERMANAGEMENT
WILLEM MASTENBROEK
2004, (8ste herziene druk),
Holland Business Publication, 206 pp.
Recensie uit Systeemtheoretisch bulletin 23-2005/3-4 door Dany Baert

De eerste druk van dit werk verscheen in 1997. Het is intussen een klassieker geworden, zonder dat het overal in ronkende termen wordt bewierookt. Dat heeft wellicht te maken met het fundamentele gezichtspunt van waaruit Mastenbroek het organisatiewereldje bekijkt. Hij neemt radicaal stelling tegen de vele elkaar opvolgende hypes en tegen al die dure woorden en methoden waarmee consultants zichzelf en hun praktijken verkopen.

De titel van het eerste hoofdstuk schenkt al klare wijn: "Hoe verandermanagement verandering blokkeert". Volgens heel wat onderzoek levert grootschalige organisatieverandering, met inbegrip van fusies, in bijna driekwart van de gevallen maar weinig baten op. Naast Mastenbroek spreken veel andere auteurs in dezelfde zin: "When over 70 percent of change efforts fail and horror stories abound, it's hard to believe there are organizations that manage to effectively navigate the treacherous shoals of change" (Mortensen, 2005). Fusieprocessen hebben de neiging meer te kosten dan ze opbrengen. "Meer dan de helft (sommige onderzoeken spreken van 70%) van de fusies kan als mislukt worden beschouwd" (Bultsma, 2005).

In een eerste reflectie op hoe dat komt verwijst Mastenbroek naar de steeds wisselende visies op hoe het er in organisaties aan toe zou moeten gaan: reengineering, empowerment, 'time-based competition', 'organizational architecture', innovatieversnelling, enzovoort. "Bijna alle vernieuwingen, omwentelingen en revolutionaire ingrepen blijken binnen tien jaar alweer op de schroothoop beland" (p. 10). "Een belangrijke reden voor het ontstaan van 'hypes' en 'fads'¹ is verwarring en onzekerheid. Ook de druk en vaak de onmacht om organisaties competitiever te maken zijn factoren, schrijft, de auteur (p. 11).

Een andere belangrijke factor is de manier waarop men aan verandering werkt. Mastenbroeks stelling is dat verbeterprojecten, reorganisaties, kwaliteitsprogramma's en dergelijke overwegend buiten de lijn worden gerealiseerd, in aparte werkgroepen, denktanks, projectteams, stuurgroepen en dies meer. Op die manier wordt de verantwoordelijkheid voor het welslagen van veranderingsprocessen weggehaald bij hen die in het gewone dagelijkse werk verantwoordelijkheid dragen. Zelf denk ik aan een derde reden. Organisatiedeskundigen, onder wie consultants, hebben de neiging zichzelf en hun werk buiten de organisatie te situeren. Ze zijn redelijk blind voor het feit dat ze met hun begeleidingspraktijk deel uitmaken van de economische bedrijvigheid, dat ze een business zijn in de businesswereld. Ze zijn dus net zo goed onderworpen aan de wetten van de markteconomie als de producent van lippenstift of van zaagmachines. In de consultingbranche moet net zoals in de autonijverheid om de paar jaar een nieuw type op de markt komen, anders wordt men door het potentiële cliënteel nog amper opgemerkt. Met andere woorden consultants moeten ook leven ...

Mastenbroek plaatst zich met zijn bijtende kritiek op al deze bedrijvigheid natuurlijk in een kwetsbare positie. De lezer kijkt met spanning uit naar het alternatief. Dat moet hem of haar kunnen overtuigen van de meerwaarde die de auteur te bieden heeft. Het moet gezegd dat Mastenbroek onder deze kritische lezersblik redelijk goed standhoudt. Dat heeft veel te maken met het theoretisch raamwerk op basis waarvan hij een aantal sobere methoden voor de begeleidingspraktijk ontwerpt. Zijn theoretisch fundament is sterk historisch van inslag. Na de constatering dat verandermanagement een groot gebrek aan theorievorming vertoont gaat de auteur op zoek naar "een concept van organisatieverandering dat zo stevig gefundeerd is, dat het niet door elke nieuwe bevlieging omvergeblazen wordt" (p. 19). Hij ontwerpt een basisconcept op basis van een historisch onderzoek van organiseren en van gedrag. Daarbij inspireert hij zich onder meer op de socioloog en historicus Norbert Elias en dat is een verrassende, maar volgens mij, zeer verantwoordbare keuze.

Het is onmogelijk de inspiratie van Elias in een kort bestek samen te vatten. Mastenbroek slaagt erin op een bevattelijke en bondige manier een aantal essentiële ideeën weer te geven. De centrale thesis behandelt de "zich wederzijds versterkende wisselwerking van grotere externe dwang en toenemende individuele dwang in termen van zelfbeheersing en zelfvertrouwen" (p. 21). Het voorgaande is in feite een beknopte samenvatting van wat Elias als het civilisatieproces beschouwt, een proces dat hij bestudeerde in zijn verloop van de Middeleeuwen tot en met de moderne tijd. Vertaald naar organisaties komt het erop neer dat mensen die absoluut niet gewoon waren zich in een bepaalde arbeidsorganisatie of in een uit meer dan enkele intimi bestaand productiesysteem in te voegen en hun gedrag op elkaar af te stemmen, geleidelijk gedisciplineerd moesten kunnen gaan werken. Dit inzicht werpt bijvoorbeeld een heel ander licht op het 'scientific management' van Frederick Taylor: "dat zijn 'scientific method' door simpele, precies omschreven taken, onderlinge afzondering, speciale beloningssystemen en andere maatregelen, er geleidelijk in kan slagen de individuele disciplinering te vergroten om aldus de productie te vergroten" (p. 29). Met andere woorden, de methode van Taylor was niet in de eerste plaats een organisatiedesign. Ze was vooral een instrument om mensen hun 'slechte manieren' af te leren zoals rondlopen, tijd verdoen, er de kantjes vanaf lopen, kortom, alles doen behalve werken.
Dit proces van disciplinering heeft het karakter van een voortdurende wisselwerking tussen gedisciplineerd worden en zichzelf disciplineren. Concreet: "De arbeiders mochten niet meer vrijelijk rondlopen. Ze moesten op hun eigen werkplek blijven" (p. 25). Dit is een voorbeeld van een evolutie, waarvan wij het voorlopige resultaat bijzonder evident vinden, terwijl een historisch perspectief laat zien dat we iedere dag op een punt zitten in een continu evoluerend weefsel van praktijken, omgangsvormen en werkinrichting.

Parallel met de revolutionaire ontwikkelingen op organisatievlak kunnen gelijkaardige ontwikkelingen beschreven worden in hoe mensen zich (tegenover mekaar) gedroegen. Erasmus hield zijn lezers nog in het midden van de zestiende eeuw gedragsregels voor, waar wij absoluut niet meer bij stilstaan: dat men zich omdraait bij het spuwen om anderen niet te bevuilen, dat men niet op tafel spuwt, zijn neus niet in het tafelkleed snuit, zijn neus niet snuit met dezelfde hand als waarmee men in de gemeenschappelijke schotel grijpt (p. 57).

Wij realiseren ons veel te weinig hoe bijvoorbeeld 'vergaderen', zoals we dat nu kennen, een bijzonder recent fenomeen is. "Vergaderen betekende in de Middeleeuwen behalve met elkaar spreken ook handgemeen raken, paren en het houden van godsdienstoefeningen. Men kwam bij elkaar voor onderlinge beraadslagingen, spel, toernooi, rechtspleging, gebed, processie, goederenruil en feest. Deze gezamenlijke activiteiten waren niet scherp van elkaar te onderscheiden (p. 53). Wie anno 2005 soms de indruk krijgt dat overlegsituaties veel weg hebben van toernooien, van rechtspleging of van handgemeen, weet nu alvast dat zijn ogen hem niet bedriegen. Wie zou immers verwachten dat deze gedurende zovele eeuwen geëvolueerde en geijkte omgangsvormen en gedragingen als bij toverslag verdwenen zijn omdat wij in het recente verleden besloten hebben organisaties te doen functioneren op basis van rationaliteit en efficiëntie?

Uit deze historische studie van organiseren en gedragen komt stilaan een rode draad te voorschijn, een leidraad voor ons actuele denken over verandering in en van organisaties. In organisaties tekent zich het permanente spanningsveld af tussen sturing en zelforganisatie (disciplinering en zelfdisciplinering), in ons gedrag worden we uitgedaagd tot het verzoenen van tegenstrijdige sociale en relationele dimensies. We functioneren volgens Mastenbroek meer en meer "in netwerken van onderhandelingsrelaties" en dat vraagt om "een sociaal repertoire dat ogenschijnlijk strijdige elementen verenigt: Flexibel én vasthoudend, informele relaties én weerbaar, er gezamenlijk uit willen komen én eigen belangen vasthouden" (p. 74). 

In het tweede deel van zijn boek werkt Mastenbroek deze leidraad uit voor wie met organisatieverandering bezig is. "Goed verandermanagement vereist sturing en zelforganisatie" (p. 114). De auteur blijft consequent in zijn standpunt dat de verantwoordelijkheid voor veranderingsprocessen bij de 'gewone' verantwoordelijken moet blijven. Hij geeft een aantal methodische hulpmiddelen mee, waarmee sturen van verandering door de leidinggevenden te combineren valt met zelforganisatie van afdelingen en medewerkers op alle punten waar dit mogelijk is. Heel schematisch samengevat komt het hierop neer: stuur zichtbaar en uitdrukkelijk in de richting van een gewenst (organisatie)ontwerp en laat de teams en de werkvloer het ontwerp zoveel mogelijk zelf vorm geven en uitwerken. Hij voegt eraan toe dat veranderingen op een abstracter niveau (bijvoorbeeld cultuurverandering) alleen kunnen worden gerealiseerd wanneer ze worden "voortgetrokken door het direct en concreet gaan werken aan betere resultaten" (p. 114). Schitterende voorbeelden hiervan zijn te vinden in een reader van de Harvard Business Review (2002): over het wijzigen van een organisatiecultuur via beperkte maar constante acties, niet alleen van leidinggevenden, maar ook van medewerkers. Men vindt er voorbeelden van het begrenzen van overwerk, het introduceren van gevoeligheid aan milieuvervuiling, het delegeren van taken in plaats van als leidinggevende altijd op het voorplan te gaan staan, het tegengaan van seksisme en racisme op de werkvloer.

Ik laat Mastenbroek tot slot zijn boodschap nog even voor u samenvatten: "Goed verandermanagement is veel meer de dingen doen waarvan we allang weten dat ze gedaan moeten worden, gestaag aan de goede handles gaan sjorren en voldoende kracht ontwikkelen om dit vol te houden. Dan blijkt dat resultaatverbetering, organisatieverandering en sociale competenties nauw verbonden zijn. Zo nauw, dat ze elkaar mee kunnen trekken in de goede richting. Deze ontwikkeling bewuster en trefzekerder doen verlopen zie ik als een belangrijke uitdaging. Daar is dit boek voor geschreven" (p. 197-98). De lezer kan er zowel op het theoretische als op het praktische vlak zijn voordeel mee doen.

Dany Baert 

REFERENTIES

BULTSMA, J., De onderschatting van het fusieproces. ManagementSite, 2005, 17/05.*

ELIAS, N., Het civilisatieproces. Utrecht: Het Spectrum, 1982.

Harvard Business Review on Culture and Change. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

MORTENSEN, J., See-Feel-Change. Review of the Heart of Change by John P. Kotter and Dan S. Cohen, Harvard Business School Press Book, Boston. ManagementSite, 2005, 30/03.**

* Het internet-magazine ManagementSite is online toegankelijk op http://www.managementsite.nl
** De engelstalige editie op http://www.managementsite.com

¹ Miskleunen

Meer recensies